Petits Secrets de Dirigeants – Stéphane Penlae, Directeur Général de Viasat Connect
Après trois années de crise du covid, nous avons aujourd’hui le recul nécessaire sur la façon dont les entreprises ont appréhendé ces bouleversements. Dans notre rubrique « 𝙋𝙚𝙩𝙞𝙩𝙨 𝙨𝙚𝙘𝙧𝙚𝙩𝙨 𝙙𝙚 𝙙𝙞𝙧𝙞𝙜𝙚𝙖𝙣𝙩𝙨 » nous recueillons le témoignage de différents dirigeants afin d’avoir leur retour d’expérience sur cette crise traversée.
Nous avons interviewé Stéphane Penlae, Directeur Général de Viasat Connect France.
Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Je suis Stéphane Penlae, je suis Directeur Général de la société Viasat Connect France, basée à Montauban. Je dirige une PME de 38 salariés.
Nous sommes des spécialistes de ce qu’on appelle le Fleet Management, c’est-à-dire la gestion de flotte de véhicules.
Donc nous sommes des éditeurs de logiciels et on met à disposition de certains de nos clients des solutions – donc des interfaces web et des applications mobiles, pour leur permettre de rester connectés avec les ressources mobiles, c’est-à-dire tout ce qui est véhicules, tout ce qui est matériel, tout ce qui est engins de chantier et personnels itinérants donc en mission sur la route pour l’entreprise elle-même.
Quel regard portez-vous sur les trois dernières années et quels ont été les changements les plus importants que vous avez dû entreprendre ?
Les premiers changements sont purement matériels. C’est-à-dire qu’auparavant on avait des postes fixes avec des bureaux, un fauteuil, une tour, un écran etc.
On a tout de suite mis à disposition de nos collaborateurs tout un tas de matériel qui sont des matériels qui permettent la mobilité. Donc des téléphones de dernière génération, des ordinateurs portables pour tout le monde, des casques Bluetooth pour 100% des collaborateurs. On a mis en place des doubles écrans chez nos propres collaborateurs pour qu’ils retrouvent les mêmes conditions de travail chez eux qu’au siège social etc.
Et après c’était organisationnel. On a cherché à maintenir une sorte de connexion entre nos collaborateurs malgré le fait qu’ils travaillaient à distance. Et donc il a fallu que l’on garde ce lien entre les équipes, et en particulier entre le management et les équipes elles-mêmes.
Et donc ça passe par des outils mais ça passe aussi par des méthodes. Et donc on a intégré un lead manager et on a créé un département en qualité. Disons que ça nous a permis d’avoir de la méthode et donc on a organisé tout un tas de rituels qui permettaient que les équipes entre elles et que les managers et les équipes se voient par visio ou s’entendent par téléphone de façon régulière, pour garder ce lien opérationnel et ce lien aussi social qui est très important.
Comment ces changements ont été vécus au sein de l’entreprise ?
Bien évidemment, personne ne pouvait s’attendre à un tel chaos donc je ne vais pas dire que c’était simple au départ. Cependant, en tant qu’éditeur de logiciels, on était déjà capable plus ou moins de travailler en dehors du siège, donc c’était déjà le cas partiellement. Donc il a fallu que l’on étende le dispositif à certains métiers qui eux n’avaient pas l’habitude de fonctionner comme cela. Donc ça a été un peu difficile pour ceux-là.
Par contre, j’aurais tendance à dire que l’on a réussi ce challenge de transformer la façon de travailler des collaborateurs au sein de l’entreprise. Ça n’a pas eu d’impact négatif sur notre activité, ça n’a pas eu d’impact sur notre chiffre d’affaires et notre rentabilité donc je dirais que c’est plutôt une réussite.
On a aussi laissé l’ouverture, la possibilité de choisir. C’est-à-dire, ceux qui voulaient venir au siège et travailler au siège – avec toutes les conditions à respecter bien évidemment de distanciations sociales – Et il y a ceux qui préféraient rester chez eux par mesure de sécurité ou par mesure de confort. En tout cas on a laissé ce choix.
Il a fallu qu’au travers de nos accords, nos relations avec le CSE, entre le CSE et la Direction, de mettre en place et d’encadrer à travers une charte, le télétravail.
Mais disons que la règle de base c’est 3 jours en présentiel et 2 jours en distanciel, parce que l’on a déterminé qu’avec cela, ça permettait à chaque collaborateur de voir chacun de ses collègues au moins une fois par semaine, ce qui nous semblait être le minimum.
Quelles évolutions du corps social de votre entreprise avez-vous constatées ?
Aujourd’hui clairement, je pense qu’il est impossible de revenir en présentiel à 100%. C’est impossible car le télétravail est devenu un avantage social. Et donc à partir de là, ce serait priver d’un avantage social les collaborateurs.
Donc si on veut garantir, ou maintenant en tous cas, une fidélisation de nos collaborateurs, il faut qu’il y ait cet avantage social.
Si on se privait de cela, on se priverait aussi d’une part de nos collaborateurs, c’est une évidence.
Quelle est aujourd’hui votre plus grande source de satisfaction dans la gouvernance de votre entreprise ?
Je n’avais jamais connu un tel fracas quelque part et une telle remise en question de nos modèles. Donc à partir de là, survivre à cela, c’est déjà un exploit.
Il y a beaucoup de sociétés qui n’ont pas survécu, et il y a beaucoup de sociétés qui ont eu énormément de difficultés à s’en remettre.
Donc nous on est passé à travers ça, parce que je pense aussi, on était une entreprise de nouvelles technologies qui était agile et qui était capable de se remettre en question, qui avait les outils, les moyens parce que l’on avait un groupe derrière nous, parce que l’on avait des gens en interne qui étaient des gens compétents, qui ont permis de mettre en place des choses et qui ont permis la continuité de services. Donc on a réussi à passer à travers les gouttes sans problème, sans heurt.
La deuxième satisfaction c’est d’avoir mon équipe telle qu’elle était en 2020. C’est-à-dire que je n’ai pas perdu des gens, je n’ai pas eu l’impression de ne pas avoir su accompagner les collaborateurs pour que ces collaborateurs eux-mêmes puissent s’adapter à cette situation.
L’entreprise s’est adaptée, les collaborateurs se sont adaptés avec l’entreprise, et aujourd’hui j’ai le sentiment d’avoir une cohésion, si elle n’est pas identique à avant la crise Covid, je pense qu’elle est meilleure.
Quels sont pour vous les plus grands défis à relever en tant que Dirigeant ?
Pour moi il y a une force d’évidence : c’est-à-dire que le monde change et il y a des grands défis notamment autour de la cybersécurité. Et nous, étant une entreprise de nouvelles technologies nous gérons des données. Une partie d’entres elles sont des données personnelles et donc nous sommes soumis à des contraintes assez fortes de ce point de vue-là, en termes de sécurité informatique.
On voit aujourd’hui énormément de hacking, partout, sur plein de cibles différentes, et ça va ne faire que s’accélérer. Le risque majeur d’extinction de l’entreprise il est là.
Le second grand défi, il est social. Aujourd’hui, le rapport au travail est très différent de celui que l’on a connu il y a trois ans. Les nouvelles générations arrivent et ses nouvelles générations n’ont absolument plus envie de faire carrière, n’ont absolument plus envie de commencer dans une entreprise et de finir dans celle-ci en étant directeur de cette entreprise. Tout ça, c’est terminé, c’est derrière nous. Le télétravail permet de travailler à distance et non plus de travailler au siège social comme c’était le cas avant.
Donc forcément, les gens que l’on rencontre quand on cherche un profil, le profil soit n’existe pas, soit n’existe plus tel qu’on l’entendait. Donc il faut qu’on se remettre à jour aussi à partir de ça.
Nous on a su s’adapter et on est capable de faire cela. Maintenant, est ce que l’on est capable de faire cela à grand échelle, je n’en sais trop rien, dans le sens où aujourd’hui je pilote une entreprise de 38 salariés.
Donc je pense qu’il y a un enjeu ici, à la fois de sécurité informatique en général et en même temps social, par le fait que les profils changent et que les appétences des collaborateurs sont très différentes de celles que j’ai pu connaître moi dans le temps. Même si je ne suis pas si vieux que ça, je n’ai que 51 ans donc je ne veux pas non plus faire croire que je ne suis pas capable d’adapter (rires).
Mais c’est très intéressant en tout cas. Parce que pour moi, je considère une chose assez simple : plus le niveau de difficulté est élevé, mieux c’est pour chacun.
Qu’attendez-vous prioritairement de vos managers aujourd’hui ?
La première chose, c’est qu’ils soient parfaitement en adéquation avec la ligne que j’ai fixée. C’est-à-dire qu’il faut impérativement que l’on soit en ligne parfaite avec les objectifs de l’entreprise.
Pour ce faire, j’ai une méthode très simple : j’ai une organisation horizontale. J’ai des chefs de service pour chaque service, je donne des responsabilités aux gens, et ces gens travaillent ensemble pour faire en sorte de mettre en musique une partition que l’on a travaillé ensemble.
Et deuxième niveau : c’est qu’ils assurent un lien permanent social avec les équipes. Donc j’attends beaucoup d’eux sur leur parfaite implication dans la cohésion des équipes, mais des équipes avec leurs propres équipes et versus les autres équipes. Parce que chaque équipe dépend de l’autre.
Donc moi je suis là pour garantir que le cap est bien tenu, et je suis là pour m’assurer qu’effectivement si ce n’est pas le cas, de recadrer et de remettre sur les bons rails.
Mais le reste appartient à mes équipes de management et à leurs propres équipes.
Quel secret personnel, qui vous aide dans la conduite de votre entreprise, seriez-vous prêt à nous partager aujourd’hui ?
Moi je pars du principe que je ne suis pas indispensable et que cette société elle doit tourner sans moi. Donc à partir de là, il faut construire, bâtir, quelque chose qui permette d’arriver à cet objectif-là.
Vous savez, cette entreprise je l’ai créée, j’étais là tout au début, je suis salarié de l’entreprise, je ne suis pas le fondateur. Pour autant, je considère que c’est mon entreprise.
Mais ce que j’ai fait, c’est que j’ai fait en sorte que chaque collaborateur pense la même chose que moi. C’est-à-dire que chaque collaborateur est très fier de l’entreprise pour laquelle il travaille, chaque collaborateur défend l’entreprise pour laquelle il travaille et aujourd’hui, quelqu’un même en interne, qui serait amené à faire du mal à l’entreprise, aurait un gros problème. Pas seulement avec moi, mais avec l’ensemble des collaborateurs. Parce que cette entreprise c’est la leur.
Cette réussite, ce n’est pas la réussite de Stéphane Penlae, c’est la réussite de chaque personne dans l’entreprise.
Si vous deviez partir demain, qu’aimeriez-vous que les personnes de votre organisation disent de vous ?
Je vous avoue que je ne me pose pas ce genre de questions parce que je ne suis pas une personne qui a de l’égo.
Ce que j’aimerais qu’ils disent de moi, c’est que, peut-être, la plupart des choix que j’ai pu faire ont été des bons choix.
J’espère que l’on retiendra de mon passage chez Viasat Connect le fait que j’ai contribué à faire de cette entreprise une belle entreprise et donc qu’elle a trouvé sa place sur le marché français. Qu’elle a réussi, qu’elle a une belle place donc que l’on est en phase avec nos objectifs.
Et que les gens qui ont travaillé pour cette entreprise se sont sentis bien. Que j’ai contribué à faire en sorte qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes au service de l’ensemble.
J’espère que cela sera retenu comme cela parce que les efforts sont menés en ce sens.
Maintenant, je ne suis pas là pour être apprécié, je ne suis pas là pour être aimé, je ne suis pas là pour être adulé, cela ne m’intéresse pas. Je suis là pour faire en sorte que cette entreprise elle avance et qu’elle soit pérenne. Et que les gens restent en job, qu’ils aient un bon emploi, qu’ils soient bien dans l’entreprise, qu’ils prennent du plaisir à travailler, du plaisir à se retrouver, du plaisir à réussir et qu’ils sachent pourquoi ils viennent travailler, pourquoi ils ouvrent leur PC le matin et que ça leur donne une grande satisfaction.
Si un jour on dit « Stéphane il a contribué à ce que Viasat Connect soit la référence qualité sur le marché de la télématique en France », ça me suffira, je serais très content (rires).